Hva er forskjellene mellom kapittel 7 og kapittel 11 konkurs Kapittel 7 konkurs er også kalt likvidasjon konkurs. Bedrifter som opplever denne form for konkurs er forbi scenen for omorganisering og må selge av eventuelle unntatte eiendeler for å betale kreditorer. I kapittel 7 samler kreditorene sine gjeld i henhold til hvordan de lånte ut pengene til firmaet (også kalt absolutt prioritet). En forvalter utnevnes, som sikrer at eventuelle eiendeler som er sikret selges, og at inntektene blir betalt til de spesifikke kreditorene. Forsikret gjeld ville for eksempel være lån utstedt av banker eller institusjoner basert på verdien av en bestemt eiendel. Uansett eiendeler og gjenværende kontanter forblir trolig sikret kreditorer blir betalt, blir samlet sammen for å bli betalt til eventuelle utestående kreditorer med usikrede lån. f. eks obligasjonseierne og foretrukne aksjonærer. Kapittel 11 konkurs kan også kalles rehabilitering konkurs. Det er mye mer involvert enn kapittel 7, da det gir firmaet muligheten til å omorganisere sin gjeld og forsøke å komme frem som en sunn organisasjon. Hva dette betyr er at firmaet vil kontakte sine kreditorer i et forsøk på å endre vilkårene på lån som rente - og dollarverdien av utbetalinger. I likhet med sin fetter krever kapittel 11 at en forvalter utnevnes, men i stedet for å selge alle eiendeler til å betale tilbake kreditorer, overvåker forvalteren gjeldens eiendeler og tillater virksomheten å fortsette. Det er viktig å merke seg at gjeld ikke er frigjort i kapittel 11: restruktureringen endrer bare vilkårene for gjelden, og firmaet må fortsette å betale det tilbake gjennom fremtidig inntjening. Hvis et selskap lykkes i kapittel 11, forventes det typisk å fortsette å operere på en effektiv måte med sin nystrukturert gjeld. Hvis det ikke lykkes, vil det filen for kapittel 7 og likvidere. I begge tilfeller vil de vanlige aksjonærene mest sannsynlig se liten (hvis noen) avkastning på sine investeringer. For å lære mer om konkurs, sjekk ut artiklene En oversikt over bedrifts konkurs og Z Marks End. Forstå hvilke opsjoner som er tilgjengelige for bedrifter under konkursbeskyttelse, og lær hva som skjer etter konkurs. Les svar Les om noen av de primære forskjellene mellom en kapittel 7 og kapittel 13 konkurs, inkludert hvem som kanskje ikke er kvalifisert. Les svar Når et selskap filmerer for konkurs i kapittel 11, har selskapet ledelsen fortsatt ansvaret for den daglige driften. Les svar Oppdag forskjellene, inkludert respektive fordeler og ulemper, mellom kapittel 11 konkurs og kapittel 13. Les svar Lær om omstendighetene som et selskap kan bestemme seg for å likvide og forstå hvordan eiendeler blir likviderte. Les svar Hvis en bedrift filmer for konkurs, eierne har mest å miste. Finn ut hvorfor. Kapittel 7 er likvideringen av konkurs. Når folk arkiverer kapittel 7, kan forvalteren selge noen av files039s eiendeler for å betale kreditorer. Det er noen vedvarende myter som svever over konkursprosessen, som er enten halv sannheter eller helt falske. Konkurs er ikke verdens ende. Du kan overleve det og komme ut på den andre siden mer økonomisk solid. Du har kanskje hørt om den fryktede kapittel 13 for personlig konkurs, men det er noe enda verre - kapittel 7. Finn ut hvordan du kan avgjøre om dette alternativet vil hjelpe eller skade din økonomiske situasjon. Don039t bli lurt av konkurs selskaper039 lave aksjekurser de039re lave for en grunn. Finn ut hva du må se frem til etter innlevering for kapittel 7 eller 13. Finn ut hva som skjer med kommunene når de trenger penger, men har ikke annet valg enn konkurs. Den totale dollarverdien av alle selskapets utestående aksjer. Markedsverdien beregnes ved å multiplisere. Frexit kort for quotFrench exitquot er en fransk spinoff av begrepet Brexit, som dukket opp da Storbritannia stemte til. En ordre som er plassert hos en megler som kombinerer funksjonene til stoppordre med grensene. En stoppordre vil. En finansieringsrunde hvor investorer kjøper aksjer fra et selskap til lavere verdsettelse enn verdsettelsen plassert på. En økonomisk teori om total utgifter i økonomien og dens effekter på produksjon og inflasjon. Keynesian økonomi ble utviklet. En beholdning av en eiendel i en portefølje. En porteføljeinvestering er laget med forventning om å tjene en avkastning på den. Dette. Hva er kapittel 7 Kapittel 7 er et konkursprosedyre der et selskap stopper alle operasjoner og går helt ut av virksomheten. En forvalter er oppnevnt for å likvide (selge) selskapets eiendeler, inntektene brukes til å betale av gjeld, og deretter gjenværende gjeld utløper. Personer kan også erklære kapittel 7 konkurs. BREAK NED Kapittel 7 De investorer som tar minst mulig risiko, blir betalt først. Forsikret kreditorer tar for eksempel mindre risiko fordi kreditten de utvider, er vanligvis støttet av sikkerhet. for eksempel et boliglån eller annen eiendel i selskapet. Neste på linje er usikrede kreditorer og deretter investorer. Dette fenomenet er kjent som absolutt prioritet. For å arkivere kapittel 7 konkurs må du ikke ha innlevert konkurs de siste seks til åtte årene. Du må også sende inn informasjon til domstolene om økonomien din. Konkursformularer For å fullføre kapittel 7 konkursformer må debitorer ha en liste over sine kreditorer og de skyldige beløpene. De må også ha informasjon om deres inntekt, eiendom og månedlige levekostnader. Hvis dommeren fastslår at skyldneren har for mye penger igjen hver måned etter at han har betalt regninger, kan han beordre den enkelte til å legge inn kapittel 13 i stedet. Kapittel 13 innebærer en rettsbestemt tilbakebetaling plan for en bestemt tidsperiode. Utstedelse av gjeld Når en person legger inn en kapittel 7 konkurs, blir de fleste av hans gjeld utladet, men det er noen unntak. Gjeld relatert til underholdsbidrag og barnehjelp. Noen skatter og studielån garantert av regjeringen kan ikke løses i konkurs. I tillegg kan enkeltpersoner som skylder regjeringens penger til overbetaling av fordeler som SNAP ikke ha disse gjeldene utbetalt gjennom en konkursprosedyre. Fritatt eiendom Når du legger inn kapittel 7 konkurs, selger trusteen dine eiendeler for å tilbakebetale dine kreditorer, men noen eiendeler er unntatt fra denne prosessen. Eiendomsfritak varierer fra stat til stat, men i mange tilfeller er skyldnere lov til å beholde sitt primære hjem, deres bil og deres personlige eiendeler. Forbrukerkredittrådgivning Hvis en person ønsker å arkivere Kapittel 7 konkurs, har han kun forbruksgjeld. han må også legge inn et sertifikat for kredittrådgivning. Dette indikerer at personen har forsøkt å jobbe med en kredittrådgivningstjeneste for å unngå konkurs. Disse ideelle organisasjonene hjelper folk å konsolidere gjeld, forhandle med kreditorer og betale kredittkort. De tilbyr også utdanning om økonomi og gjeld for å hjelpe debitorene tilbake på sporet. Når en organisasjon har truffet en beslutning om å gå inn i et oversjøisk marked, er det en rekke alternativer åpne for det. Disse alternativene varierer med kostnad, risiko og graden av kontroll som kan utøves over dem. Den enkleste form for inngangsstrategi eksporteres ved hjelp av enten en direkte eller indirekte metode, som for eksempel en agent, i tilfelle av den førstnevnte, eller mottrade, for sistnevnte. Mer komplekse former inkluderer virkelig globale operasjoner som kan involvere joint ventures, eller eksportere prosesssoner. Etter å ha bestemt seg for eksportstrategi, må det tas avgjørelser på de enkelte kanalene. Mange landbruksprodukter fra en råvare eller råvarebrukere, distributører eller involverer regjeringen, mens bearbeidede materialer, uten at de utelukkes, er mer avhengige av mer sofistikerte former for tilgang. Disse vil bli utvidet senere. Målene i kapitlet er: Kapittelet begynner med å se på konseptet om markedsinngangsstrategier innenfor kontrollen av en valgt markedsmiks. Deretter fortsetter det å beskrive ulike former for etableringsstrategi, både direkte og indirekte eksport og utenlandsk produksjon, og fordelene og ulempene knyttet til hver metode. Kapittelet gir spesifikke detaljer om quotcountertradequot, som er svært utbredt i global markedsføring, og avsluttes da ved å se på de spesielle egenskapene til varehandel med sin kvotekobling mellom produksjon og markedsføring. En organisasjon som ønsker å kvote internationalquot står overfor tre hovedproblemer: i) Markedsføring - hvilke land, hvilke segmenter, hvordan man håndterer og gjennomfører markedsinnsats, hvordan man går inn - med mellommenn eller direkte, med hvilken informasjon ii) Sourcing - om å skaffe seg produkter, foreta eller kjøpe iii) Investering og kontroll - joint venture, global partner, oppkjøp Beslutninger i markedsområdet fokuserer på verdikjeden (se figur 7.1). Strategien eller inngangsalternativene må sikre at nødvendige verdikjedeaktiviteter utføres og integreres. Figur 7.1 Verdien av verdikjeden-markedsføringsfunksjonen Ved å ta internasjonale markedsføringsbeslutninger på markedsmikset, er det nødvendig med mer detaljert oppmerksomhet enn innenlandsmarkedsføring. Tabell 7.1 viser detaljene som kreves 1. Tabell 7.1 Eksempler på elementer som inngår i eksportmarkedsføringsblandingen 1. Produktstøtte - Produktsourcing - Match eksisterende produkter til markeder - luft, sjø, jernbane, vei, frakt - Nye produkter - Produktstyring - Produkt testing - Produksjonsspesifikasjoner - Merking - Emballasje - Produksjonskontroll - Markedsinformasjon 2. Prisstøtte - Etablering av priser - Rabatter - Distribusjon og vedlikehold av prislister - Konkurransedyktige opplysninger - Opplæring av agenterkunder 3. Promotionselling support - Reklame - Kampanjer - Litteratur - Direkte mail - Utstillinger, messer - Trykking - Salg (direkte) - Salgsstyrke - Agentkommisjoner - Salg eller retur 4. Lagerstyring - Lagerstyring - Lager - Distribusjon - Delleveranser - Kreditttillatelse 5. Distribusjonsstøtte - Tilskudd av midler - Kapitalinnsamling - Bestillingsbehandling - Eksportforberedelse og dokumentasjon - Spedisjon - Forsikring - Voldgift 6. Servic e-støtte - Markedsinformasjonintelligens - Behandling av tilbud - Teknisk hjelpsassistanse - Ettersalg - Garantier - Garantieregler - Merchandising - Salgsrapporter, kataloglitteratur - Kundeservice - Budsjetter - Databehandlingssystemer - Forsikring - Skattjenester - Juridiske tjenester - Oversettelse 7. Finansiell støtte - Fakturering, innhenting av fakturaer - Utleie, utleie - Planlegging, planlegging av budsjettdata - Revisjonsdetaljer om innkjøpselementet er allerede dekket i kapittelet om konkurranseanalyse og strategi. Når det gjelder investeringer og kontroll, er spørsmålet virkelig hvor langt selskapet ønsker å kontrollere sin egen skjebne. Graden av risiko involvert, holdninger og evnen til å oppnå mål i målmarkedet er viktige aspekter i beslutningen om å lisensiere, joint venture eller bli involvert i direkte investeringer. Cunningham 1 (1986) identifiserte fem strategier som brukes av bedrifter for å komme inn på nye utenlandske markeder: i) Teknisk innovasjonsstrategi - Opplevd og påviselig overlegen produkter ii) Produkttilpasningsstrategi - Endringer i eksisterende produkter iii) Tilgjengelighet og sikkerhetsstrategi - Overvinne transportrisikoen ved motvirke oppfattede risikoer iv) Lavprisstrategi - gjennomtrengningspris og v) Total tilpasning og samsvarsstrategi - utenlandsk produsent gir en rett kopi. I markedsføring av produkter fra mindre utviklede land til utviklede land peker iii) store problemer. Kjøpere i det interesserte utlandet er vanligvis svært forsiktige da de oppfatter transport-, valuta-, kvalitets - og kvantitetsproblemer. Dette er sant, si, i eksport av bomull og andre varer. Fordi, i de fleste landbruksvarer, er produksjon og markedsføring knyttet sammen, kan infrastrukturen, informasjonen og andre ressurser som kreves for å bygge opp markedet, være enorm. Noen ganger er dette langt utover de private organisasjonene, slik at regjeringen kan bli involvert. Det kan bli involvert, ikke bare for å støtte en bestemt vare, men også for å hjelpe quotpublic goodquot. Selv om bygningen av en ny vei kan hjelpe til med rask og rask transport av grønnsaker, for eksempel, og dermed hjelpe til med markedsføringen, kan veien legges til andre bruksområder, når det gjelder drift for offentlige godstjenester. Videre er inngangsstrategier ofte preget av kvotete investeringer. Det kan være store investeringer å foreta, med investor betaler en høyrisikopris, lenge før full utnyttelse av investeringen kommer. Gode eksempler på dette inkluderer bygging av havneanlegg eller matbehandlings - eller fryseplasser. Videre kan utstyret ikke være i stand til å brukes til andre prosesser, slik at eiendomsspesifikk utstyr, som er låst inn i en bestemt bruk, kan gjøre eieren veldig sårbar overfor forhandlingsmakten til råmaterialeleverandører og produktkjøpere som behandler alternativ produksjon eller handel alternativer. Zimfreeze, Zimbabwe opplever slike problemer. Den bygde en stor fryseplant for grønnsaker, men fant seg selv uten kontrakt. Det har i øyeblikket blitt tvunget til å akseptere sub valgfrie volumproduktmaterialer bare for å holde anlegget tikkende over. Ved å bygge en markedsinngangsstrategi er tiden en avgjørende faktor. Byggingen av et intelligenssystem og å skape et bilde gjennom forfremmelse tar tid, krefter og penger. Merkenavn vises ikke over natten. Det er behov for store investeringer i kampanjer. Transaksjonskostnader er også en kritisk faktor for å bygge opp en markedsinngangsstrategi og kan bli en høy barriere for internasjonal handel. Kostnadene inkluderer søk og forhandlingskostnader. Fysisk avstand, språkbarrierer, logistikkkostnader og risiko begrenser direkte overvåkning av handelspartnere. Håndheving av kontrakter kan være kostbart og svak juridisk integrasjon mellom land gjør ting vanskelig. Også disse faktorene er viktige når man vurderer en markedsinngangsstrategi. Faktisk kan disse faktorene være så kostbare og risikable at regjeringene, i stedet for privatpersoner, ofte blir involvert i råvaresystemer. Dette kan ses i tilfelle av Citrus Marketing Board of Israel. Med et monopolmarkedsføringsmarkedsføringskort kan hele systemet oppføre seg som et enkelt firma, som regulerer blandingen og kvaliteten på produktene som går til forskjellige markeder og forhandler med transportører og kjøpere. Mens disse styrene kan oppleve stordriftsfordeler og absorbere mange av de nevnte risikoene, kan de beskytte produsenter fra informasjon om og fra. kjøpere. De kan også bli kvoten for interesserte interesser og bli politiske i naturen. De resulterer så i å gi reduserte produksjonsincitamenter og slutter å være etterspørsel eller markedsorienterte, noe som er skadelig for produsentene. Normale måter å utvide markedene på, er utvidelse av produktlinje, geografisk utvikling eller begge deler. Det er viktig å merke seg at jo mer produktlinjen og / eller det geografiske området blir utvidet, desto større blir den ledelseskompleksiteten. Nye markedsmuligheter kan bli gjort tilgjengelig ved utvidelse, men risikoen kan oppveie fordelene, det kan faktisk være bedre å konsentrere seg om noen få geografiske områder og gjøre det bra. Dette er typisk for gartneriindustrien i Kenya og Zimbabwe. Tradisjonelt har disse konsentrert seg på europeiske markeder der markedene er godt kjent. Måter å konsentrere inkluderer å konsentrere seg om geografiske områder, redusere operativ variasjon (flere standardprodukter) eller gjøre organisasjonsformen mer hensiktsmessig. I sistnevnte forsøk er gjort å quotglobalisequot tilbudet og organisasjonen for å matche den. Dette gjelder for organisasjoner som Coca Cola og MacDonalds. Globale strategier inkluderer quotcountry centredquot-strategier (svært decentralisert og begrenset internasjonal koordinering), kvadratisk markedsstrategi (markedsmiks utviklet med det spesifikke lokale (utenlandske) markedet) eller quotlead market approachquot (utvikle et marked som vil være en god forutsetning for andre markeder). Globale tilnærminger gir stordriftsfordeler og deling av kostnader og risiko mellom markeder. Det finnes en rekke måter som organisasjoner kan gå inn i utenlandske markeder. De tre viktigste måtene er ved direkte eller indirekte eksport eller produksjon i et fremmed land (se figur 7.2). Eksport er den mest tradisjonelle og veletablerte formen for drift i utenlandske markeder. Eksport kan defineres som markedsføring av varer produsert i ett land til et annet. Selv om det ikke kreves direkte produksjon i et oversjøisk land, er det nødvendig med betydelige investeringer i markedsføring. Tendensen kan ikke være å få så mye detaljert markedsinformasjon i forhold til produksjon i markedsføringsland, men dette negerer ikke behovet for en detaljert markedsføringsstrategi. Figur 7.2 Fremgangsmåte for utenlandsk markedsinngang Fordelene med eksport er: 183 Produksjon er hjemme basert, og dermed mindre risikabelt enn utlandet. 183 gir mulighet til å kvote seg utenlandske markeder før de investerer i murstein og mørtel. 183 reduserer mulige risikoer ved drift utenlands. Ulempen er hovedsakelig at man kan være på kvotering av utenlandske agenter, og derfor må mangelen på kontroll veies mot fordelene. For eksempel, i eksport av afrikanske hagebruksprodukter, er agenter og nederlandske blomstauksjoner i stand til å diktere til produsenter. Det må skelnes mellom passiv og aggressiv eksport. En passiv eksportør venter på ordre eller kommer over dem ved en tilfeldighet utvikler en aggressiv eksportør markedsføringsstrategier som gir et bredt og tydelig bilde av hva firmaet har til hensikt å gjøre i utenlandsk marked. Pavord og Bogart 2 (1975) fant betydelige forskjeller med hensyn til alvorlighetsgraden av eksportproblemer i motiverende press mellom søkere og ikke-søkere av eksportmuligheter. De skilt mellom firmaer hvis markedsinnsats ble preget av ingen aktivitet, mindre aktivitet og aggressiv aktivitet. De firmaene som er aggressive har klart definerte planer og strategier, inkludert produkt-, pris-, markedsførings-, distribusjons - og forskningselementer. Passivitet mot aggressivitet er avhengig av motivasjonen til eksport. I land som Tanzania og Zambia, som har gått i gang med strukturtilpasningsprogrammer, oppfordres organisasjoner til å eksportere, motivert av inntjeningspotensialet i utenlandsk valuta, mettede innenlandske markeder, vekst - og ekspansjonsmål, og behovet for å tilbakebetale gjeld på lånene for å finansiere programmene. Typen av eksportrespons er avhengig av hvordan trykket oppfattes av beslutningstakeren. Piercy (1982) 3 fremhever det faktum at graden av engasjement i utenlandsk virksomhet er avhengig av quotendogene mot motsatte motiverende faktorer, det vil si om motivasjonene var som følge av aktiv eller aggressiv oppførsel basert på bedriftens interne situasjon (endogen) eller som et resultat av reaktive miljøforandringer (eksogene). Hvis firmaet oppnår første suksess ved å eksportere raskt alt til det gode, men risikoen for svikt i de tidlige stadiene er høy. The quoteararning effectquot i eksport er vanligvis veldig rask. Nøkkelen er å lære å minimere risiko knyttet til de første stadiene av markedsinngang og engasjement - denne prosessen med inkrementell engasjement blir kalt quotcreeping commitmentquot (se figur 7.3). Figur 7.3 Aggressive og passive eksportbaner Eksportmetoder inkluderer direkte eller indirekte eksport. Ved direkte eksportering kan organisasjonen bruke en agent, distributør eller utenlandsk datterselskap, eller handle via et statsforetak. I virkeligheten er Grain Marketing Board i Zimbabwe, som blir kommersialisert, men fortsatt har regjeringskontroll, et regjeringskontor. Regjeringen, via styret, er de eneste tillatte maiseksportørene. Organer som HCDA i Kenya kan bare være en reklamekampanje som omhandler reklame, informasjonsflyt osv., Eller det kan være aktivt å eksportere seg selv, og spesielt gi godkjenning (som HCDA gjør) til alle eksportdokumenter . I direkte eksport er det store problemet med markedsinformasjon. Eksportørens oppgave er å velge et marked, finne en representant eller agent, sette opp den fysiske distribusjonen og dokumentasjonen, markedsføre og pris produktet. Kontroll, eller mangel på det, er et stort problem som ofte resulterer i at beslutninger om prising, sertifisering og markedsføring er i hendene på andre. Faktisk er de fytosanitære kravene i Europa for hagebruksprodukter hentet i Afrika svært krevende. Tilsvarende er eksportører pristakere etter hvert som råvarer er hentet fra karibiske og østlige land. I månedene juni til september, er Europa kvote seasonquot fordi det kan vokse sin egen produsere, så prisene er lave. Som sådan produserer produsentene bedre til lokale matprosessorer. I de europeiske vinterprisene er det mye bedre, men produktkonkurransen forblir. Ifølge Collett 4 (1991)) eksporterer krever et partnerskap mellom eksportør, importør, myndighet og transport. Uten disse fire koordinerende aktivitetene øker risikoen for svikt. Kontrakter mellom kjøper og selger er et must. Forwarders og agenter kan spille en viktig rolle i logistikkprosedyrene, for eksempel booking av rom og arrangering av dokumentasjon. En typisk koordinert markedsføringskanal for eksport av kenyansk hagebruk produseres i figur 7.4. I dette tilfellet kan eksportørene også være produsenter, og i lavsesongen kan både disse og andre eksportører sende produkter til matprosessorer som også eksporteres. Figur 7.4 Eksportmarkedsføringskanalen for kenyanske hagebruksprodukter. Eksportering kan være svært lukrativ, spesielt hvis det er av høyverdig produsert produksjon. Eksempelvis i 199293 eksporterte Zimbabwe 5 338,38 tonn blomster, 4 678,18 tonn hagebruk og 12 000 tonn sitrus til en samlet verdi på rundt 22 016,56 millioner amerikanske. I enkelte tilfeller kan en blanding av direkte og indirekte eksport oppnås med blandede resultater. For eksempel kan Grain Marketing Board of Zimbabwe eksportere korn direkte til Zambia, eller kan selge det til et lettelsesorgan som De forente nasjoner, for å mate de moçambikanske flyktningene i Malawi. Betalingsarrangementer kan være forskjellige for de to transaksjonene. Nali-produkter fra Malawi gir et interessant eksempel på en kvotering til aktivquot eksportmodus. Tilfelle 7.1 Nali Produsenter - Malawi Nali-gruppen har siden begynnelsen av 1970-tallet vært engasjert i vekst og eksport av krydder. Krydder brukes også i produksjon av en rekke sauser for både lokal - og eksportmarkedet. Dens store suksess har vært å vokse og eksportere Birdseye chili. I de tidlige dager var kunnskapen om markedet lite og dermed fikk selskapet latterlig lave priser. Mot slutten av 1978 var Nali chilies i stor etterspørsel, men likevel var selskapet i sin passive modus ikke fullt ut verdsatt av konkurransemessige konsekvenser av virksomheten før en rekke firmaer, inkludert Lonrho og Press Farming, begynte å vokse og eksportere. Igjen, på grunn av mangel på informasjon, et produkt av passivitet, skjønte firmaet ikke at Uganda, med deres overlegne produkt, og Papua Ny-Guinea var store eksportører. Men det fulle potensialet i disse landene var hindret av interne vanskeligheter. Nali var i stand til å vokse til et vellykket kommersielt foretak. Men med slutten av de interne problemene, spesielt Uganda, begynte en aggressiv eksportpolitikk, med sine utenlandske legeringer som kommersielle propagandister. Nali måtte svare med en mer formell og aktiv markedsoperasjon. Men det blir nå hindret av en rekke viktige quotexogenousquot-faktorer. Innføringen av en rekke nye malawiske produsenter, med dårligere produkter, har skadet det malawiske chili-rykte, så mangler en klar regjeringspolitikk og mangel på finansiering for handelsmenn, produsenter og eksportører. Sistnevnte tjener bare å understreke det punktet som Collett har gjort, ikke bare trenger organisasjoner å være aggressive, de må også innhente støtte fra regjeringen og importørene. Det er interessant å merke seg at Korey (1986) advarer om at direkte markedsmoduser kan være mindre og mindre tilgjengelige i fremtiden. Voksende handelsblokker som EU eller EFTA betyr at etablering av datterselskaper kan være en av de eneste fremtidsfremmende fremover. Det er interessant å merke seg at Korey 5 1986 advarer om at direkte markedsmoduser kan være mindre og mindre tilgjengelige i fremtiden. Voksende handelsblokker som EU eller EFTA betyr at etablering av datterselskaper kan være en av de eneste fremgangsmåtene i fremtiden. Indirekte eksportmetoder inkluderer bruk av handelsselskaper (veldig mye brukt til råvarer som bomull, soya, kakao), eksportforvaltningsselskaper, piggybacking og countertrade. Indirekte metoder gir en rekke fordeler, blant annet: 183 Kontrakter - i operasjonsmarkedet eller i hele verden 183 Kommisjonssatene gir høy motivasjon (ikke nødvendigvis lojalitet) 183 Manufacturerexporter trenger lite kompetanse 183 Kredittaksept tar byrde fra produsenten. Piggybacking er en interessant utvikling. Metoden betyr at organisasjoner med liten eksporterende ferdighet kan bruke tjenestene til en som har. En annen form er konsolidering av bestillinger fra en rekke selskaper for å dra nytte av kjøp av bulk. Normalt vil disse være geografisk tilstøtende eller i stand til å bli servert, for eksempel på en flyrute. Gjødselprodusentene i Zimbabwe, for eksempel, kunne piggyback med sydafrikanere som begge importerer kalium fra utenfor deres respektive land. Langt den største indirekte metoden for eksport er mothandel. Konkurransedyktig intensitet betyr mer og mer investering i markedsføring. I denne situasjonen kan organisasjonen utvide operasjonen ved å operere i markeder hvor konkurransen er mindre intens, men valutasentralutveksling er ikke mulig. Landene kan også ønske å handle på tross av graden av konkurranse, men valuta igjen er et problem. Countertrade kan også brukes til å stimulere hjemmebruk eller hvor råvarer er mangelvare. Det kan også gi grunnlag for gjensidig handel. Estimater varierer, men motkontrakter står for om lag 20-30 av verdenshandelen, som involverer rundt 90 nasjoner og mellom 100-150 milliarder dollar i verdi. FN definerer countertrade som kommersielle transaksjoner der avsetninger er gjort i en av en rekke relaterte kontrakter, for betaling ved leveranser av varer og tjenester i tillegg til eller i stedet for finansiell avregningskvot. Countertrade er modemet for byttehandel, med unntak av at kontrakt ikke er lovlig, og det er ikke dekket av GATT. Det kan brukes til å omgå importkvoter. Countertrade kan ta mange former. I utgangspunktet er det to separate kontrakter, en for levering og betaling for leverte varer og den andre for kjøp av og betaling for de importerte varene. Utførelsen av en kontrakt er ikke betinget av den andre, selv om selgeren faktisk godtar varer og tjenester fra importlandet i delvis eller total oppgjør for sin eksport. Det er en bred enighet om at mothandelen kan ta ulike former for bytte som byttehandel, motkjøp, byttehandel og kompensasjon (tilbakekjøp). For eksempel begynte Albania i 1986 å tilby elementer som kildevann, tomatjuice og krommalm i bytte for en kontrakt om å bygge en 60 millioner gjødsel og metanolkompleks i USA. Informasjon om potensiell utveksling kan fås fra ambassader, handelsråder eller EUs handelsdisker. Barter er den direkte utveksling av en god til en annen, selv om verdsettelse av respektive varer er vanskelig, så en valuta brukes til å underbygge varenes verdi. Barterhandel kan ta en rekke formater. Enkel byttehandel er den minst komplekse og eldste formen for bilateral, ikke-monetarisert handel. Ofte blir det kalt quotstraightquot, quotclassicalquot eller quotpurequot byttehandel. Barter er en direkte utveksling av varer og tjenester mellom to parter. Skyggepriser er tilnærmet for produkter som strømmer i begge retninger. Vanligvis er ingen mellommenn involvert. Vanligvis blir det ikke inngått kontrakter på mer enn ett år, men for lengre levetid er det inkludert provisjoner for å håndtere valutakursendringer når verdensprisene endres. Lukkede byttehandler avtaler er modifikasjoner av rett byttehandel fordi en kjøper er funnet for varer tatt i byttehandel før kontrakten er signert av de to handelspartiene. Ingen penger er involvert, og risiko knyttet til produktkvalitet er betydelig redusert. Clearing konto bytter, også kalt clearing avtaler, clearing ordninger, bilaterale clearing kontoer eller bare bilateral clearing, er hvor prinsippet er for handelene å balansere uten at noen part må kjøpe hard valuta. I denne form for byttehandler er hver part enig i en enkelt kontrakt for å kjøpe en spesifisert og vanligvis likeverdig verdi av varer og tjenester. Varigheten av disse transaksjonene er vanligvis ett år, men av og til kan de strekke seg over en lengre tidsperiode. Kontraktsverdien er uttrykt i ikke-konvertible, clearingkontoenheter (også kalt clearing dollar) som effektivt representerer en kredittlinje i sentralbanken i landet uten penger involvert. Clearing konto enheter er universelt akseptert for regnskapsføring av handel mellom land og partier hvis kommersielle forhold er basert på bilaterale avtaler. Kontrakten fastlegger varene som skal byttes, bytteforholdene, og hvor lang tid det er å fullføre transaksjonen. Begrensede eksport - eller importoverskudd kan akkumuleres av en av partene i korte perioder. Vanligvis, etter en års tid, blir ubalanser avgjort ved en av følgende tilnærminger: kreditt mot det følgende år, aksept av uønskede varer, betaling av en tidligere angitt straff eller betaling av forskjellen i hard valuta. Handelsspesialister har også igangsatt bruken av å kjøpe clearing dollar til en rabatt for å kunne bruke dem til å kjøpe salgbare produkter. I sin tur kan forhandleren miste en del av rabatten for å selge disse produktene til hard valuta på det internasjonale markedet. Sammenliknet med enkle byttehandel, gir clearingkontoer større fleksibilitet i løpet av tiden for nedtjening på kredittlinjer og hvilke typer produkter som utveksles. Kontant kjøp eller tilbakekjøp er hvor kunden godtar å kjøpe varer på betingelse av at selger kjøper noen av kundens egne produkter i retur (kompensasjonsprodukter). Alternativt, hvis utveksling organiseres på nasjonalt regjeringsnivå, godtar selger å kjøpe kompenserende varer fra en ikke-relatert organisasjon opp til en forhåndsdefinert verdi (offset-avtale). Forskjellen mellom de to er at kontraktsforpliktelser knyttet til motkjøp kan strekke seg over en lengre periode, og kontrakten krever at hver part i avtalen skal betale mest eller hele kontoen sin med valuta eller handelskreditter til en avtalt valutaverdi. Når selgeren ikke har behov for varen som er kjøpt, kan han selge varen til, vanligvis til en nedsatt pris, til en tredjepart. Dette kalles en bytteavtale. Tidligere har en rekke traktorer blitt bragt inn i Zimbabwe fra østeuropeiske land etter byttehandler. Kompensasjon (tilbakekjøp) er hvor leverandøren godtar å ta produksjonen av anlegget over en bestemt tidsperiode eller til et spesifisert volum som betaling. For example, an overseas company may agree to build a plant in Zambia, and output over an agreed period of time or agreed volume of produce is exported to the builder until the period has elapsed. The plant then becomes the property of Zambia. Khoury 6 (1984) categorises countertrade as follows (see figure 7.5): One problem is the marketability of products received in countertrade. This problem can be reduced by the use of specialised trading companies which, for a fee ranging between 1 and 5 of the value of the transaction, will provide trade related services like transportation, marketing, financing, credit extension, etc. These are ever growing in size. Countertrade has disadvantages: 183 Not covered by GATT so quotdumpingquot may occur 183 Quality is not of international standard so costly to the customer and trader 183 Variety is tow so marketing of wkat is limited 183 Difficult to set prices and service quality 183 Inconsistency of delivery and specification, 183 Difficult to revert to currency trading - so quality may decline further and therefore product is harder to market. Figure 7.5 Classification of countertrade Shipley and Neale 7 (1988) therefore suggest the following: 183 Ensure the benefits outweigh the disadvantages 183 Try to minimise the ratio of compensation goods to cash - if possible inspect the goods for specifications 183 Include all transactions and other costs involved in countertrade in the nominal value specified for the goods being sold 183 Avoid the possibility of error of exploitation by first gaining a thorough understanding of the customers buying systems, regulations and politics, 183 Ensure that any compensation goods received as payment are not subject to import controls. Despite these problems countertrade is likely quotto grow as a major indirect entry method, especially in developing countries. Besides exporting, other market entry strategies include licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and participation in export processing zones or free trade zones. Licensing: Licensing is defined as quotthe method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, know-how or some other skill provided by the licensorquot. It is quite similar to the quotfranchisequot operation. Coca Cola is an excellent example of licensing. In Zimbabwe, United Bottlers have the licence to make Coke. Licensing involves little expense and involvement. The only cost is signing the agreement and policing its implementation. Licensing gives the following advantages: 183 Good way to start in foreign operations and open the door to low risk manufacturing relationships 183 Linkage of parent and receiving partner interests means both get most out of marketing effort 183 Capital not tied up in foreign operation and 183 Options to buy into partner exist or provision to take royalties in stock. The disadvantages are: 183 Limited form of participation - to length of agreement, specific product, process or trademark 183 Potential returns from marketing and manufacturing may be lost 183 Partner develops know-how and so licence is short 183 Licensees become competitors - overcome by having cross technology transfer deals and 183 Requires considerable fact finding, planning, investigation and interpretation. Those who decide to license ought to keep the options open for extending market participation. This can be done through joint ventures with the licensee. Joint ventures can be defined as quotan enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operationquot. Joint ventures are a more extensive form of participation than either exporting or licensing. In Zimbabwe, Olivine industries has a joint venture agreement with HJ Heinz in food processing. Joint ventures give the following advantages: 183 Sharing of risk and ability to combine the local in-depth knowledge with a foreign partner with know-how in technology or process 183 Joint financial strength 183 May be only means of entry and 183 May be the source of supply for a third country. They also have disadvantages: 183 Partners do not have full control of management 183 May be impossible to recover capital if need be 183 Disagreement on third party markets to serve and 183 Partners may have different views on expected benefits. If the partners carefully map out in advance what they expect to achieve and how, then many problems can be overcome. Ownership: The most extensive form of participation is 100 ownership and this involves the greatest commitment in capital and managerial effort. The ability to communicate and control 100 may outweigh any of the disadvantages of joint ventures and licensing. However, as mentioned earlier, repatriation of earnings and capital has to be carefully monitored. The more unstable the environment the less likely is the ownership pathway an option. These forms of participation: exporting, licensing, joint ventures or ownership, are on a continuum rather than discrete and can take many formats. Anderson and Coughlan 8 (1987) summarise the entry mode as a choice between company owned or controlled methods - quotintegratedquot channels - or quotindependentquot channels. Integrated channels offer the advantages of planning and control of resources, flow of information, and faster market penetration, and are a visible sign of commitment. The disadvantages are that they incur many costs (especially marketing), the risks are high, some may be more effective than others (due to culture) and in some cases their credibility amongst locals may be lower than that of controlled independents. Independent channels offer lower performance costs, risks, less capital, high local knowledge and credibility. Disadvantages include less market information flow, greater coordinating and control difficulties and motivational difficulties. In addition they may not be willing to spend money on market development and selection of good intermediaries may be difficult as good ones are usually taken up anyway. Once in a market, companies have to decide on a strategy for expansion. One may be to concentrate on a few segments in a few countries - typical are cashewnuts from Tanzania and horticultural exports from Zimbabwe and Kenya - or concentrate on one country and diversify into segments. Other activities include country and market segment concentration - typical of Coca Cola or Gerber baby foods, and finally country and segment diversification. Another way of looking at it is by identifying three basic business strategies: stage one - international, stage two - multinational (strategies correspond to ethnocentric and polycentric orientations respectively) and stage three - global strategy (corresponds with geocentric orientation). The basic philosophy behind stage one is extension of programmes and products, behind stage two is decentralisation as far as possible to local operators and behind stage three is an integration which seeks to synthesize inputs from world and regional headquarters and the country organisation. Whilst most developing countries are hardly in stage one, they have within them organisations which are in stage three. This has often led to a quotrebellionquot against the operations of multinationals, often unfounded. Export processing zones (EPZ) Whilst not strictly speaking an entry-strategy, EPZs serve as an quotentryquot into a market. They are primarily an investment incentive for would be investors but can also provide employment for the host country and the transfer of skills as well as provide a base for the flow of goods in and out of the country. One of the best examples is the Mauritian EPZ 12. founded in the 1970s. CASE 7.2 The Mauritian Export Processing Zone Since its inception over 400 firms have established themselves in sectors as diverse as textiles, food, watches. And plastics. In job employment the results have been startling, as at 1987, 78,000 were employed in the EPZ. Export earnings have tripled from 1981 to 1986 and the added value has been significant - The roots of success can be seen on the supply, demand and institutional sides. On the supply side the most critical factor has been the generous financial and other incentives, on the demand side, access to the EU, France, India and Hong Kong was very tempting to investors. On the institutional side positive schemes were put in place, including finance from the Development Bank and the cutting of red tape. In setting up the export processing zone the Mauritian government displayed a number of characteristics which in hindsight, were crucial to its success. 183 The government intelligently sought a development strategy in an apolitical manner 183 It stuck to its strategy in the long run rather than reverse course at the first sign of trouble 183 It encouraged market incentives rather than undermined them 183 It showed a good deal of adaptability, meeting each challenge with creative solutions rather than maintaining the status quo 183 It adjusted the general export promotion programme to suit its own particular needs and characteristics. 183 It consciously guarded against the creation of an unwieldy bureaucratic structure. Organisations are faced with a number of strategy alternatives when deciding to enter foreign markets. Each one has to be carefully weighed in order to make the most appropriate choice. Every approach requires careful attention to marketing, risk, matters of control and management. A systematic assessment of the different entry methods can be achieved through the use of a matrix (see table 7.2). Table 7.2 Matrix for comparing alternative methods of market entry Details of channel management will appear in a later chapter. As has been pointed out time and again in this text, the international marketing of agricultural products is a quotclose coupledquot affair between production and marketing and end user. Certain characteristics can be identified in market entry strategies which are different from the marketing of say cars or television sets. These refer specifically to the institutional arrangements linking producers and processorsexporters and those between exporters and foreign buyersagents. Institutional links between producers and processorsexporters One of the most important factors is contract coordination. Whilst many of the details vary, most contracts contain the supply of creditproduction inputs, specifications regarding quantity, quality and timing of producer deliveries and a formula or price mechanism. Such arrangements have improved the flow of money, information and technologies, and very importantly, shared the risk between producers and exporters. Most arrangements include some form of vertical integration between producers and downstream activities. Often processors enter into contracted outgrower arrangements or supply raw inputs. This institutional arrangement has now, incidentally, spilled over into the domestic market where firms are wishing to target higher quality, higher priced segments. Producer trade associations, boards or cooperatives have played a significant part in the entry strategies of many exporting countries. They act as a contact point between suppliers and buyers, obtain vital market information, liaise with Governments over quotas etc. and provide information, or even get involved in quality standards. Some are very active, witness the Horticultural Crops Development Authority (HCDA) of Kenya and the Citrus Marketing Board (CMD) of Israel, the latter being a Government agency which specifically got involved in supply quotas. An example of the institutional arrangements 13 involved is given in table 7.3. Table 7.3 Institutional arrangements linking producers with processorsexporters XX Dominant linkage Once again, it can not be over-emphasized that the smooth flow between producers, marketers and end users is essential. However it must also be noted that unless strong relationships or contracts are built up and product qualities maintained, the smooth flow can be interrupted should a more competitive supplier enter the market. This also can occur by Government decree, or by the erection of non-tariff barriers to trade. By improving strict hygiene standards a marketing chain can be broken, however strong the link, by say, Government. This, however, should not occur, if the link involves the close monitoring and action by the various players in the system, who are aware, through market intelligence, of any possible changes. Having done all the preparatory planning work (no mean task in itself), the prospective global marketer has then to decide on a market entry strategy and a marketing mix. These are two main ways of foreign market entryeither by entering from a home market base, via direct or indirect exporting, or by foreign based production. Within these two possibilities, marketers can adopt an quotaggressivequot or quotpassivequot export path. Entry from the home base (direct) includes the use of agents, distributors, Government and overseas subsidiaries and (indirect) includes the use of trading companies, export management companies, piggybacking or countertrade. Entry from a foreign base includes licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and export processing zones. Each method has its peculiar advantages and disadvantages which the marketer must carefully consider before making a choice. 1. Review the general problems encountered when building market entry strategies for agricultural commodities. Give examples. 2. Describe briefly the different methods of foreign market entry. 3. What are the advantages and disadvantages of barter, countertrade, licensing, joint venture and export processing zones as market entry strategies 1. General problems: i) Interlinking of production and marketing means private investment alone may not be possible, so Government intervention may be needed also e. g. to build infrastructure e. g. Israeli fresh fruit. Method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, knowhow or some other skill by the licensor. ii) quotLumpy investmentquot building capacity long before it may be currently utilised e. g. port facilities 183 entry point with risk reduction, 183 benefits to both parties, 183 capital not tied up, 183 opportunities to buy into partner or royalties on the stock. iii) Time - processing, transport and storage - so credit is needed e. g. Argentina beef. iv) Transaction costs - logistics, market information, regulatory enforcement. 183 limited form or participation, 183 potential returns from marketing and manufacturing may be lost, 183 partner develops knowhow and so license is short, 183 partner becomes competitor, 183 requires a lot of planning beforehand. v) Risk - business, non-business iv) Joint ventures - An enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operation. vi) Building of relationships and infrastructural developments quotcorrect formatsquot 2. Different methods These are either quotdirectquot, quotindirectquot or quotforeignquot based. 183 sharing of risk and knowhow, 183 may be only means of entry, 183 may be source of supply for third country. Direct - Agent, distributor, Government, overseas subsidiary 183 partners do not have full control or management, 183 may be impossible to recover capital, 183 disagreement between purchasers or third party - served markets, 183 partners have different views on exported benefits. Indirect - Trading company, export management company, piggyback, countertrade v) Export processing zones - A zone within a country, exempt from tax and duties, for the processing or reprocessing of goods for export Foreign - Licensing, joint venture, contract manufacture, ownership, export processing zone. Students should give a definition and expand on each of these methods. 183 host country obtains knowhow, 183 capital, technology, employment opportunities 183 foreign exchange earnings 183 quotreputationquot, quotinternationalisationquot. Direct exchange of one good for another. (may be straight or closed or clearing account method) 183 short term investments, 183 capital movements, 183 employment movements, 183 transaction costs and benefits, 183 not part of economy so alienisation, 183 labour laws may be different, 183 bureaucracy creation. 183 simple to administer, 183 no currency, 183 commodity based valuation or currency based valuation. 183 risk of non delivery, 183 poor quality, 183 technological obsolescence, 183 unfulfilled quantities, 183 risk of commodity price rise thus losing out on an increased valuation, 183 depressed valuation, 183 marketability of products. Customer agrees to buy goods on condition that the seller buys some of the customers own products in return (may be time, method of financing, balance of compensation or pertinence of compensating product based) 183 method of obtaining sales by seller and getting a slice of the order, 183 method of breaking into a quotclosedquot market. 183 not covered by GATT, 183 so dumping may occur, 183 usuality differences, variety differences, 183 difficult to set price and service quality, 183 inconsistency of delivery and specification, 183 difficult to revert to currency trading. Exercise 7.1 Market entry strategies Take a major non-traditional crop or agricultural product which your country produces with sales potential overseas. Devise a market entry strategy for the product, clearly showing which you would use and justify your choice indicating why the method chosen would give benefits to your country and the intended importing country(s). 1. Cunningham, M. T. quotStrategies for International Industrial Marketingquot. In D. W. Turnbull and J. P. Valla (eds.) Croom Helm 1986, p 9. 2. Pavord and Bogart. quotQuoted in The Export Marketing Decisionquot S. A. Hara in S. Carter (Ed) quotExport Proceduresquot, Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa 1991. 3. Piercy, N. quotCompany Internationalisation: Active and Reactive Exportingquot. European Journal of Marketing, Vol. 15, No. 3, 1982, pp 26-40. 4. Collett, W. E. quotInternational Transport and Handling of Horticultural Producequot in S. Carter (ed.) quotHorticultural Marketingquot. Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa, 1991. 5. Korey, G. quotMultilateral Perspectives in International Marketing Dynamicsquot. European Journal of Marketing, Vol. 20, No. 7, 1986, pp 34-42. 6. Khoury, S. J quotCountertrade: Forms, Motives, Pitfalls and Negotiation Requisitesquot. Journal of Business Research, Vol. 12, 1984, pp 257-270. 7. Shipley, D. D. and Neale, C. W. quotSuccessful Countertrading. Management Decisionquot, Vol. 26, No. 1, pp 49-52. 8. Anderson, E. and Coughlan, A. T. quotInternational Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distributionquot. Journal of Marketing, Vol. 51. January 1987, pp 71-82. 9. Keegan, W. J. quotGlobal Marketing Managementquot, 4th ed. Prentice Hall International Editions, 1989. 10. Khoromana, A. P. quotThe Experience and Problems in Exporting Spicesquot. In S. Carter (ed.) Export Procedures Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa, August 1991. 11. Basche, J. R. Jr. quotExport Marketing Services and Costsquot. New York: The Conference Board, 1971, p4. 12. Bheenich, R. and Shapiro, M. O. Mauritius: quotA Case Study of the Export Processing Zone. In Successful African Developmentquot, EDI Development Policy Case Series, No. 1, 1989, pp 97-127. 13. Jaffee S. quotExporting High Value Food Commoditiesquot. quotWorld Bank Discussion Paperquot pp 198, 1993.
Comments
Post a Comment